Monille yrityksille hallitus on edelleen enemmän muodollisuus kuin aktiivinen kasvun moottori. Omien kokemusteni kautta olen kuitenkin nähnyt, että hyvin toimiva hallitus voi merkittävästi mahdollistaa kansainvälistä kasvua ja tuoda yritykseen uusia näkökulmia, joita johto ei yksin pysty tarjoamaan.
Esimerkiksi Refinedilla, Atlassianin markkinapaikassa toimivalla 100 % born global -yrityksellä, hallitustyön kautta olemme tuoneet uutta go-to-market- ja markkinointiosaamista. Tämä on muuttanut keskustelun hallituksessa ja johdossa numeroihin ja tekemiseen, jotka suoraan liittyvät kasvuun. Johto tekee päätökset arjessa ja data/insight/osaaminen tulee johdolta, mutta kulttuurin muuttaminen tapahtuu avaamalla keskustelu jostain uudesta – tässä tapauksessa aikaisempaa enemmän myynnistä ja markkinoinnista. Hallituksen jäsenet juuri ulkopuolisina asiantuntijoina eri aloilta ovat oivallisia muuttamaan keskustelun fokusta. Oppiminen tapahtuu käsi-pää-sydän menetelmällä: käsillä on ensin kokeiltu uusia tapoja, jotka ovat saaneet johdon ajattelemaan (päällä) uudella tavalla, ja lopulta luotu kulttuuri (sydän) jossa tehdään kasvua tukevia asioita.
Ecobio-yrityksessä omistajan tahtotila skaalautuvan liiketoiminta-alueen kasvattamiseen on antanut hallitukselle selkeän fokuksen: keskittyä kasvuun ja liiketoimintaan. Hallitus ei siis vain tarkista numeroita, vaan auttaa priorisoimaan resursseja ja linjaamaan strategian sellaisiin alueisiin, joilla kasvu on realistista ja kestävää. Kasvu on aina summa siitä, miten markkinat, kilpailijat ja tuote/palvelu positiointi yhdistyy. Hallituksen on ymmärrettävä asiakasta ja sen vaihtoehtoja, jotta voi ottaa kantaa. Pelkkä “kampaviineriviisastelu” pöytäviirien täyttämällä mahonkipöydällä tuo nolla lisäarvoa.
Ruotsalaisessa Kundossa kansainvälistymisen strategia lähti hallituksen määrittämästä suunnasta. Kokeilu ei kuitenkaan onnistunut halutulla tavalla, ja hallitustyö oli keskiössä, kun päätettiin palata takaisin fokukseen. Johto yksin ei olisi pystynyt tekemään tätä päätöstä, mutta hallitus loi tilan keskustelulle ja varmistaa, että kriittiset valinnat tehdään yrityksen edun ja riskitason mukaisesti. Kaikki asiat eivät onnistu. Jos onnistuisivat, emme tekisi tarpeeksi ja ambitio-taso olisi liian alhainen.
Hallituksen jäsenet tuovat usein mukanaan kokemusta, jota johdosta ei löydy, ja jota ei ole realistista tai taloudellisesti mahdollista ostaa täysipäiväisesti. Kokemukseni mukaan – yli 30 hallitusvuoden ja 10 eri hallituksen kautta – nämä ovat enemmän esimerkkejä kuin reseptejä. Hallitus ei pelkästään avaa uusia kanavia, vaan asettaa keskustelunaiheet, joita johdossa käydään, ja varmistaa, että keskustelu on aitoa eikä kyynistä tai vastakkainasettelua. Hyvän hallituksen puheenjohtajan rooli on varmistaa, että hallitustyö aidosti luo uutta kasvua, kansainvälistä tai kotimaista, eikä jää muodolliseksi tarkasteluksi.
Yhteenvetona, hallitus voi olla yrityksen kansainvälisen kasvun katalysaattori, mutta sen arvo realisoituu vain, jos se tuo keskusteluun uutta näkökulmaa, asettaa fokuksen olennaiseen ja rohkaisee kokeilemaan uutta – sekä tarvittaessa myös tekemään rohkeita päätöksiä palatessaan strategiseen fokukseen.
Fredrik Rönnlund
Future Board ry:n alumni
